美國人喜歡直接，德國人和英國人最不易動情，日本人愛規(guī)避風(fēng)險......

當(dāng)Enron還只是一家管道公司時，它在印度失去了一份重要合同，因為當(dāng)?shù)卣J(rèn)為它推動談判的速度太快了。事實上，合同的喪失強調(diào)了文化差異在國際談判中發(fā)揮的重要作用。對于一個國家的談判代表來說，時間就是金錢；對另一方來說，談判越慢，對另一方的信任就越好。我們希望對12個國家的調(diào)查，有助于談判者在外貿(mào)交易過程中彌合文化差異。

世界文化的巨大多樣性使任何談判者都不可能完全理解所有可能遇到的文化，無論他多么熟練和有經(jīng)驗。通過了解，我們發(fā)現(xiàn)有10個特定的因素不斷出現(xiàn)，使跨文化談判復(fù)雜化。了解它們之后，可以使你更好地了解你的對手，并預(yù)見可能出現(xiàn)的誤解。

Negotiating goal: Contract or relationship?

談判目標(biāo)：合同還是關(guān)系？

來自不同文化背景的談判者對談判目的的看法可能有所不同。對于有些銷售和買家而言，談判的首要目標(biāo)是雙方簽訂一份合同。還有一部分銷售和買家認(rèn)為談判的目的不是簽訂合同，而是建立雙方之間的關(guān)系。他們認(rèn)為交易的實質(zhì)是關(guān)系本身。

例如，在對來自12個國家的400多人的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)74%的西班牙受訪者聲稱他們談判的目標(biāo)是一份合同，而只有33%的印度高管有類似的觀點。

這種方法上的差異或許可以解釋，為什么某些亞洲談判者傾向于把更多的時間和精力放在談判準(zhǔn)備階段，而北美人往往希望快速完成交易的第一階段。

亞洲談判者的談判目標(biāo)往往是建立一種關(guān)系。談判的準(zhǔn)備階段，即雙方尋求徹底了解對方，是建立良好商業(yè)關(guān)系的重要基礎(chǔ)。當(dāng)目標(biāo)僅僅是一份合同時，它們似乎就不那么重要了。

因此，確定你的對手如何看待你談判的目的是很重要的。對于偏向于關(guān)系談判的買家而言，如果你僅僅說你有能力達(dá)成一份低成本的合同，這可能并不能打動他們。她們更希望的是認(rèn)可雙方有潛力建立長期的合作共贏關(guān)系。

相對的，遇到偏向于合同交易的買家，那么就不必花費太多的時間和精力來試圖建立關(guān)系。

Negotiating attitude: Win-Lose or Win-Win？

談判態(tài)度：贏-輸還是雙贏？

由于文化、個性或兩者的差異，銷售和買家在處理交易時似乎持有兩種基本態(tài)度之一：談判要么是雙方都能獲得（雙贏）的過程，要么是一場斗爭，在這場斗爭中，一方必然會贏，另一方必然會輸。

雙贏的談判者將交易視為一個協(xié)作的、解決問題的過程；贏輸雙方的談判代表認(rèn)為這是對抗性的。當(dāng)你開始談判時，知道坐在你對面的是哪種類型的談判者是很重要的。在這里，我們的調(diào)查也揭示了文化之間的顯著差異。例如，盡管100%的日本受訪者聲稱他們將談判視為一個雙贏的過程，但只有33%的西班牙受訪者持這種觀點。

Personal style: Informal or formal?

個人風(fēng)格：非正式還是正式？

個人風(fēng)格涉及談判者與他人交談、使用頭銜、著裝、說話以及與他人互動的方式。例如：據(jù)觀察，德國人比美國人有更正式的風(fēng)格。

每一種文化都有其特有的形式和意義。對美國人來說，直呼某人的名字是一種友好的行為，因此是一件好事。對日本人來說，在第一次見面時使用名字是一種不尊重的行為，因此是不好的。

在外國文化中，談判者必須尊重適當(dāng)?shù)亩Y節(jié)。一般來說，如果情況允許，由正式轉(zhuǎn)向非正式總是比過于迅速地采用非正式的風(fēng)格更安全。

Communication: Direct or indirect?

溝通：直接還是間接？

不同文化之間的交流方式不同。有些人強調(diào)直接和簡單的溝通方法；另一些則嚴(yán)重依賴間接和復(fù)雜的方法。

在一種重視直接的文化中，比如：

大多數(shù)情況下，你不會在第一時間得到明確的承諾或拒絕。在同一談判中，這些溝通方式的沖突可能會導(dǎo)致摩擦。比如：

再比如：

Sensitivity to time: High or low?

對時間的敏感度：高還是低？

關(guān)于國家談判風(fēng)格的討論總是涉及到特定文化對時間的態(tài)度。

據(jù)說德國人總是很守時，拉丁人習(xí)慣遲到，日本人談判很慢，而美國人很快就能達(dá)成協(xié)議。來自不同國家的談判者可能會以不同的方式衡量投入到目標(biāo)上和與目標(biāo)相對比的時間。

對美國人來說，交易是簽訂的合同，時間就是金錢，所以他們想盡快達(dá)成交易。因此，美國人盡量把手續(xù)減少到最低限度，并迅速開始工作。

日本人和其他亞洲人的目標(biāo)是建立一種關(guān)系，而不是簡單地簽署一份合同，他們需要在談判過程中投入時間，以便雙方能夠更好地了解對方，并決定是否愿意開始一種長期的關(guān)系。他們可能會把縮短談判時間的咄咄逼人的企圖看作是為了掩蓋什么。

我們的調(diào)查清楚地揭示了印度人和美國人對待時間的差異態(tài)度。在接受調(diào)查的12個國家中，認(rèn)為自己對時間不敏感的人數(shù)比例最高的是印度人。

Emotionalism: High or low?

情感主義：高還是低？

在其他文化中，對談判行為的描述幾乎總是指向一個特定群體的情感傾向。按照刻板印象，拉美人在談判桌上表現(xiàn)出自己的情緒，而日本人和許多其他亞洲人則隱藏自己的情緒。顯然，個性在這里扮演了一個角色。然而，不同的文化對于表達(dá)情感的恰當(dāng)性和形式有不同的規(guī)則，這些規(guī)則也被帶到談判桌上，交易雙方都應(yīng)該學(xué)習(xí)。

調(diào)查顯示，拉丁美洲和西班牙是在情感主義方面排名最高的文化群體，這在統(tǒng)計上具有明顯的顯著性。在歐洲人當(dāng)中，德國人和英國人最不容易動情，而在亞洲人當(dāng)中，日本人占據(jù)了這一位置，但程度較低。

Form of agreement: General or specific?

協(xié)議形式：一般還是具體？

無論談判者的目標(biāo)是一份合同還是一段關(guān)系，在幾乎所有情況下，交易都得簽合同協(xié)議。

一般來說，美國人更喜歡非常詳細(xì)的合同，他們想要預(yù)測所有可能出現(xiàn)的情況或事件。為什么？因為交易本身就是合同，必須參照合同來處理可能出現(xiàn)的情況。

其他文化，比如中國人，更喜歡一般原則形式的合同，而不是詳細(xì)的規(guī)則。為什么?

因為據(jù)了解，如果出現(xiàn)意想不到的情況，雙方應(yīng)首先考慮他們的關(guān)系，而不是合同，然后再解決問題。

因此，某些情況下，中國的談判者可能會將美國規(guī)定的所有意外事件的做法解讀為對雙方的關(guān)系缺乏信心。

在我們調(diào)查的受訪者中，78%的人更喜歡具體的協(xié)議，而只有22%的人喜歡一般協(xié)議。另一方面，不同文化群體對這個問題的反應(yīng)程度有很大的不同。只有11%的英國人支持達(dá)成普通協(xié)議，此外45.5%的日本人和德國人也表示支持。

一些經(jīng)驗豐富的談判者表示，雙方在協(xié)議形式上的分歧，更多地是由雙方議價能力不同造成的，而非文化因素。實力較強的一方總是尋求一份詳細(xì)的協(xié)議，在所有可能的方面“鎖定交易”，而實力較弱的一方則更喜歡一份全面協(xié)議，讓自己有空間“擺脫”可能或必然發(fā)生的不利情況。

Building an agreement: Bottom up or top down?

達(dá)成協(xié)議：自下而上還是自上而下？

與協(xié)議形式相關(guān)的問題是，談判業(yè)務(wù)交易是一個歸納過程還是一個演繹過程。它是從一般原則的協(xié)議開始到具體的項目，還是從具體的協(xié)議開始，比如價格、交貨日期和產(chǎn)品質(zhì)量，總金額到成為合同？

不同的文化傾向于強調(diào)一種方法而不是另一種。據(jù)了解，法國人傾向于先就一般原則達(dá)成一致，而美國人則傾向于先就具體問題達(dá)成一致。對美國人來說，談判協(xié)議基本上是在一長串細(xì)節(jié)上做出一系列妥協(xié)和權(quán)衡。對法國人來說，關(guān)鍵是就指導(dǎo)和確定談判進程的基本原則達(dá)成一致。

此外，法國人、阿根廷人和印度人傾向于將交易視為自上而下的（演繹過程）；而日本人、墨西哥人和巴西人則傾向于將其視為一個自下而上的（歸納）過程。在逐層談判中，如果對方接受所有規(guī)定的條件，談判者首先提出最大限度的協(xié)議。在建立辦法中，一方首先提出一項最低限度的協(xié)定，該協(xié)定可隨著另一方接受其他條件而擴大和增加。

Team organization: One leader or group consensus?

團隊組織：一個領(lǐng)導(dǎo)者還是一個團隊的共識？

在任何談判中，重要的是了解對方是如何組織的，誰有權(quán)作出承諾，以及如何做出決定。文化是影響買賣雙方管理者如何組織自己談判的一個重要因素。有些文化強調(diào)個人，而有些文化強調(diào)集體。這些價值觀可能會影響談判。

一個極端的例子是：談判團隊的最高領(lǐng)導(dǎo)人擁有決定一切事務(wù)的全部權(quán)力。許多美國團隊傾向于采用這種方法。其他文化，尤其是日本和中國，強調(diào)團隊談判和共識決策。當(dāng)你與這樣一個團隊進行談判時，可能并不清楚誰是領(lǐng)導(dǎo)者，誰有權(quán)支持哪一方。第一類談判團隊通常規(guī)模較??；而第二類往往是大的。例如：

同樣，一個領(lǐng)導(dǎo)的小組通常比根據(jù)協(xié)商一致意見組織的談判小組更快地作出承諾。

在我們調(diào)查的所有受訪者中，59%的人傾向于選擇一位領(lǐng)導(dǎo)者，而41%的人更喜歡一種雙方都同意的組織形式。另一方面，不同的文化群體在團隊組織問題上表現(xiàn)出不同的偏好。最傾向于協(xié)商一致組織的是法國。

也許，在法國人的眼里，達(dá)成共識是保護個人主義的最佳方式。盡管日本以協(xié)商一致的安排而聞名，但只有45%的日本受訪者表示更喜歡協(xié)商一致的談判團隊。巴西人、中國人和墨西哥人比任何其他團體都更傾向于一人領(lǐng)導(dǎo)。

Risk taking: High or low?

冒險：高還是低？

在達(dá)成交易時，談判者的文化可能會影響一方承擔(dān)風(fēng)險的意愿——泄露信息、嘗試新方法，以及在提議的行動過程中容忍不確定性。日本人強調(diào)需要大量的信息和復(fù)雜的群體決策過程，以此來規(guī)避風(fēng)險。相比之下，美國人是冒險家。

在我們調(diào)查的受訪者中，大約70%的人聲稱有冒險傾向，而只有30%的人認(rèn)為自己是低風(fēng)險者。在不同的文化中，對這個問題的回答有顯著的差異。日本人在談判中高度規(guī)避風(fēng)險，這一現(xiàn)象也得到了證實。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日本受訪者是12種文化中最喜歡規(guī)避風(fēng)險的。相比之下，接受調(diào)查的美國人認(rèn)為自己是冒險家，但自稱冒險家的法國人、英國人和印度人的比例更高。

面對風(fēng)險厭惡的對手，雙方談判應(yīng)如何進行？以下是需要考慮的幾個步驟：

談判風(fēng)格和個性一樣，也有很大的差異。以上討論的十個談判特征可以如下圖所示。

它的目的是確定受文化影響的特定談判特征。了解這些之后，你可能會更好地理解來自不同國家客戶的談判風(fēng)格和方法。同樣重要的是，它也可能能幫助你確定自己的談判風(fēng)格，以及在不同國家客戶的眼中是什么樣子的。知己知彼，對不同的對手采取不同的打法。

來源：焦點視界